Пълнещите прогнози не са нищо ново, но трябва да отбележа, че повечето хотели не ги използват, а всъщност би трябвало. Това е невероятно полезен инструмент, който буквално си струва теглото в злато. Въпреки това, не тежи много, но щом започнете да го използвате, той се превръща в незаменим инструмент, който трябва да имате всеки месец, а неговото въздействие и важност обикновено набират тежест и инерция през последните няколко месеца на годината. Подобно на сюжета в добра криминална история, той може да приеме внезапен обрат и да доведе до неочакван край.
За начало трябва да определим как изготвяме пълзяща прогноза и да посочим най-добрите практики за нейното създаване. След това искаме да разберем как съобщаваме нейните резултати и накрая искаме да видим как можем да я използваме, за да променим финансовата посока, което отново ни дава шанс да постигнем желаните резултати.
В началото трябва да има бюджет. Без бюджет не можем да имаме подвижна прогноза. Подробен 12-месечен хотелски бюджет, който се съставя от мениджърите на отделите, консолидира се от финансовия лидер и се одобрява от марката и собствениците. Това със сигурност звучи достатъчно просто и лесно, но е всичко друго, но не и лесно. Прочетете страничната лента в блога защо отнема толкова „адски дълго време“ за създаването на бюджета тук.
След като одобрим бюджета, той е окончателно фиксиран и не се допускат повече промени. Той остава същият завинаги, почти като вълнест мамут от отдавна забравен ледников период, никога няма да се промени. Това е ролята, която играе пълзящата прогноза. След като навлезем в новата година или много късно през декември, в зависимост от графика на вашата марка, ще правите прогнози за януари, февруари и март.
Основата за 30-, 60- и 90-дневната прогноза със сигурност е бюджетът, но сега виждаме пейзажа пред нас много по-ясно, отколкото когато пишехме бюджета, да речем, през август/септември. Сега виждаме плановете, темпото, групите и задачата е да прогнозираме всеки месец възможно най-добре, като същевременно използваме бюджета за сравнение. Също така се подравняваме със същите месеци от миналата година като смислено сравнение.
Ето пример за това как използваме пълзящата прогноза. Да кажем, че сме заложили в бюджет REVPAR от $150 за януари, $140 за февруари и $165 за март. Последната прогноза показва, че се доближаваме донякъде, но изоставаме. REVPAR за януари от $130, февруари от $125 и март от $170. Смесени резултати в сравнение с бюджета, но очевидно изоставаме по темпото и картината на приходите не е добра. И така, какво правим сега?
Сега се обръщаме и фокусът на играта се измества от приходи към Републиканската партия. Какво можем да направим, за да смекчим евентуална загуба на печалба през първото тримесечие, предвид прогнозираното намаление на приходите в сравнение с бюджета? Какво можем да отложим, забавим, намалим, елиминираме в дейността си по отношение на заплатите и разходите през първото тримесечие, което ще ни помогне да намалим загубата, без да убием пациента? Последната част е от решаващо значение. Трябва да знаем подробно какво можем да изхвърлим от потъващия кораб, без той да ни се разбие в носовете.
Това е картината, която искаме да създадем и управляваме. Как можем да поддържаме нещата възможно най-добре подредени в крайния резултат, дори когато печалбата не се материализира така, както сме планирали в бюджета? Месец след месец проследяваме и коригираме разходите си, доколкото е възможно. В този сценарий просто искаме да излезем от първото тримесечие с по-голямата част от кожата си все още прилепнала. Това е плавната прогноза в действие.
Всеки месец актуализирахме картината за следващите 30, 60 и 90 дни и същевременно допълвахме „действителните месеци“, за да имаме все по-широк поглед над хоризонта към крайната цел – бюджетирания за края на годината годишен проект на Републиканската партия.
Нека използваме априлската прогноза като следващ пример. Вече имаме реални данни за януари, февруари и март! Сега виждам данните от началото на годината към март и ние изоставаме по приходи и Републиканска партия от бюджета, плюс последната прогноза за следващите 3 месеца и накрая бюджетните данни за последните 6 месеца. През цялото време държа под око наградата - края на годината. Прогнозата за април и май е силна, но юни е слаб, а лятото е все още твърде далеч, за да се вълнуваме прекалено. Вземам последните си прогнозни данни за април и май и виждам къде мога да компенсирам някои от слабостите на първото тримесечие. Също така се фокусирам върху юни, какво можем да спрем и какво да коригираме, така че да можем да преминем през първата половина на годината на или много близо до бюджетната Републиканска партия.
Всеки месец актуализираме друг месец и пишем нашата прогноза. Това е процесът, който следваме през цялата година.
Нека използваме прогнозата за септември като следващ пример. Вече имам резултатите от началото на годината за август и картината за септември е солидна, но октомври и особено ноември са много назад, особено с темпото на груповата фаза. Тук искам да обединя усилията. Нашата Републиканска партия ще изпълни бюджета си към 31 август и ще е много близо. Не искам да загубя тази игра през последните 4 месеца на годината. Правя всичко възможно с екипите си по продажби и управление на приходите. Трябва да пуснем специални оферти на пазара, за да компенсираме слабата групова картина. Трябва да гарантираме, че краткосрочният ни фокус е насочен. Какво можем да направим, за да увеличим максимално приходите и да минимизираме разходите?
Не е ракетна наука, но е въпрос на това как управляваме бюджета. Използваме пълзящата прогноза, за да се придържаме възможно най-близо до бюджета на Републиканската партия за края на годината. Когато изоставахме, удвоявахме усилията си върху управлението на разходите и идеите за приходи. Когато бяхме напред, се фокусирахме върху максимизиране на потока.
Всеки месец до декемврийската прогноза, ние изпълняваме един и същ танц с нашата подвижна прогноза и бюджет. Това е начинът, по който управляваме ефективно. И между другото, никога не се отказваме. Няколко лоши месеца със сигурност означават, че предстои един страхотен месец. Винаги съм казвал: „Управлението на бюджета е като игра на бейзбол.“
Очаквайте предстояща статия, озаглавена „Дим и огледала“, за това как да обещавате недостатъчно и да прекалявате с резултатите в края на годината и едновременно с това да напълните шкафовете си.
В „Hotel Financial Coach“ помагам на хотелски ръководители и екипи с коучинг за финансово лидерство, уебинари и семинари. Усвояването и прилагането на необходимите умения за финансово лидерство е бързият път към по-голям кариерен успех и повишен личен просперитет. Значително подобрявам индивидуалните и екипните резултати с доказана възвръщаемост на инвестициите.
Обадете се или пишете днес и уговорете безплатна дискусия за това как можете да създадете финансово ангажиран ръководен екип във вашия хотел.
Време на публикуване: 13 септември 2024 г.
